华发40年故事之八十三｜罗彬：持筹握算，开启财务精细化管理新篇章-凯发精英体育官网

罗彬，毕业于中山大学审计学专业，2018年加入华发，现任华发股份财务总监，历任华发集团副首席财务官、华实控股首席财务官。

四处磨剑二十年，一遇华发定终身。2018年，罗彬在她职业生涯的成熟期，毅然加入华发，成为统领华发财务铁军的“硬核”女将。这些年来，罗彬一路打硬仗，上线sap财务系统，盘点盘活华发资产，降档华发股份“三条红线”......在她的“持筹握算”下，财务精细化水平、财务与业务融合程度不断提升，财务对经营决策的“智囊”作用日益彰显。

加入华发后，罗彬并非没有“遗憾”。她在原单位时，曾想着50岁之前退休，去陪伴家人，去周游世界；来到华发后，这些都“没戏”了。但她发现了事业上的新大陆，“不知道前面还有多少硬仗，但我会跟团队一起战斗，一直战斗。”

身经百战

炼就财务战略眼光

多年后，当罗彬回顾自己“加长版”的职业生涯时，准会想起2018年国庆节后的那个上午。从那天起，她的职业生涯和人生路径发生了转向。

2018年10月8日，罗彬离开学习、工作和生活了近三十年的广州，来到珠海华发报到。“从1990年来到广州上大学起，我其实就没想过会离开广州，更没想过会去珠海。”

1994年，罗彬从中山大学审计学专业毕业，先在广发银行总行干了近三年的联行清算工作。随后的10年间，她先后在广东省审计厅下属事业单位——广东审计师事务所和广州市建设资产经营公司，负责审计和核算督查。后者是一个整合、监管广州市房地产工程建设领域国资国企的平台公司，管理着广州市建设条线的126家处级单位。

在第三方审计岗位和宏观的监管平台上历练十年后，罗彬开始下沉到企业一线，转向更加具体和微观的财务实操。又是一个十年，罗彬锚定企业财务管理岗位，先后在包括上市公司珠江实业股份等在内的多家公司担任了总会计师和财务总监。

跟罗彬共事过的人，都不约而同地称她有“将才”，这无疑可以从她的工作经历中找到部分答案。“先去审计师事务所和较高的资管平台，再回归企业一线，有利于培养从审计角度和宏观视野看财务问题的习惯。”对于自己这条精妙的职业轨道，罗彬却打趣说自己不是从一线会计员干起的，论做财务报表，至今仍不如许多同事做得好。

到2018年，罗彬已在财务行业磨炼二十年，华发则在寻求一位成熟的财务负责人。缘分所至，罗彬在2018年7月接到了电话那头抛来的橄榄枝。“华发是个更大的平台，正好这时候我孩子也出国念书了，我能以‘自由之身’离开广州，加入华发。”罗彬笑道。

“工作节奏快，一把手务实。”这是罗彬刚来华发时最大的感受。“我历经过这么多个公司，这么多位领导，论做工作的扎实程度，李光宁总经理是排在第一位的，而且远超第二。”吃惊之余，罗彬也给自己上好了思想课，准备开足马力在这家高效务实的企业干下去。

搭建财务智能系统

充分发挥财务智囊作用

“财务管理简单来说是将经济业务数字化，确保收支平衡，有效管控成本费用，据实反映会计信息。”罗彬用寥寥数语说出了财务管理的基本功能。不过，记账只是财务的“及格”功能，罗彬认为财务的价值不止于此，比起记账，“看账”更为重要。

所谓“账”就是记录历史业务的经济数据，“看账”就是从“账”中看出企业经营状况，看出潜在风险，看出化解方案。如何更好地提高华发财务的记账能力和看账能力，从而更大发挥财务价值？

财务信息化是一大利器。罗彬加入华发后的第一个任务就是推进sap财务信息化系统建设，是一场硬仗，困难重重。

首先sap系统不是一个简单的系统，因为一切业务最终都会跟金钱和财务产生关系，sap系统要集成华发20多个外围业务系统，诸如招采系统、法务系统、人力系统等等，堪称一个集大成的华发信息化项目。按照正常的顺序，先应该有完善的业务系统，再在此基础上搭建sap系统。但是，罗彬团队只能反其道而行之，因为当时的外围业务系统还不甚完善。

让作为最后端的财务sap系统先行，困难不言而喻。罗彬和财务管理中心（下文简称财管中心）的团队必须把未来业务系统的高阶蓝图先规划清晰，根据目前的业务发展需求，预设未来业务系统的对接规则和业务流程。这就像家里装修一样，先把水电线路、管道都预留好了，后面的外接设备才能很轻易地接入，而不需要再去凿墙。

财务团队一开始对这个新系统并不欢迎，因为外围业务系统不完善，很多前端资料数据只能手动输入，不仅麻烦，还不见效。“这是个累活，且在外围业务系统成熟之前，成果很难显现。”罗彬坦言。

但她心里清楚，sap系统做成后，对华发财务信息化体系的全面构建，乃至推进整个华发信息化建设，都有深远意义。“而且集团业务种类众多，等它们全部上线肯定还需要一个很长的过程，但集团财务信息化如箭在弦上，等不得。”罗彬深远的战略眼光，一开始就穿透了眼前困难形成的迷雾，“这不是一个‘做不做’的问题，而是‘怎么做到’的问题”，她坚定地带领团队朝着财务信息化的目标挺进。

sap系统作为新的财务系统，除了运行稳定性要求外，最重要的是要有管理升级的功能。“我们努力使sap系统尽可能从多维度做财务管理分析，抓取的经济数据分析维度越多，就越能产生有经营决策支持作用的成果，即管理报表。”罗彬举例说，比如通过sap系统对酒店客房收入中的房客类型进行统计，自动得出散客、旅行社客源、内部渠道客源等各类客户的比重，就能更加精准地分析酒店业务情况，有的放矢扩大客户量。

“现在我们有100多张管理报表，将来还会定期更新，而这些基本上都是我们自己研发的。”考虑到最了解华发的还是华发自己，罗彬便带领各板块财务团队研究自身的业务，自主设计分析维度，最大程度优化sap系统的功能。

历时两年多，sap系统一期已经上线。下一步将加快外围业务系统接入，在sap系统里实现集大成。

广东国资财务会计学会与华发集团达成战略合作

得益于财务信息化建设的推进和华发财管中心管理会计职能的深化，财管中心这两年获取和分析财务数据的能力稳步提升，智囊作用得到更充分的发挥。“我们陆续还会有费控系统、税务管理系统，不断为下一步财务精细化打牢基础。”罗彬对华发财务的未来充满信心和期待。

摸清“家底”

助力资产管理精细化

罗彬加入华发后的这几年，华发各项业务加速拓展，战略并购项目不断，旗下上市公司数量由4家变为8家，资产总额也已迈过5000亿大关。

“在集团高速高质量发展的同时，我们需要摸清‘家底’，保持稳健的增长势头，为未来的精细化发展蓄力。”响应集团主要领导的号召，罗彬带领财管中心再次站了出来，扛起了统筹开展华发资产盘点盘活工作的重任。

这次华发全面系统地摸清“家底”，无疑又是一场硬仗。“要盘点清楚我们到底有多少‘家底’真没那么容易，华发的‘钱包’太大了。”这不是罗彬在故意“凡尔赛”，光是要彻底盘清这5000多亿的资产就工作量巨大，更别说还要盘活。

5000多亿的资产分布在房产开发及城市运营、金融产业和实业投资等各个板块，资产种类复杂，含土地一级开发，二级开发，自持物业，代建项目，金融牌照类股权投资，资管、证券、期货、保理、委贷等金融业务类投资，并购项目投资，财务性投资以及大宗贸易、物业、体育等资产，数量庞大，按项目计高达上千个。

这还只是在给资产点数的层面，还要进一步把这些资产包像剥洋葱一样一层层打开，看清每个资产的规模与结构、变现能力与流动性、风险与收益率。盘清资产的现状后，更重要的是判断该如何进行处置，是通过资本运作及时变现，还是持续投入长期持有？是改善经营水平，还是直接改变原有的经营方式？这需要综合考虑。

罗彬带领财管中心用一年多的时间，统筹各板块和各部门，研究制定了详细的资产盘活方案，仔细梳理资产负债表中每一项资产，“一项一策”制定资产盘活计划，并追踪盘活计划执行情况，定期更新集团资产状态。

财管中心团队

2020年下半年资产盘活机制建立以来，集团经营性现金加速回流、资金使用效率提升，资产运营效率得到全面提高。2021年上半年，华发集团较同口径计划值增加资金净流入超40亿。

资产盘活工作为华发资产高效率运营、精细化管理奠定了重要基础。“我们这次摸清‘家底’后，华发加速了现金回流，优化了资产结构，提升了持续盈利的能力，下一轮高质量高速发展蓄势待发。”话语间，罗彬对继续打赢这场持久战满怀信心，她从中看到了一个职能更加优化的华发财务管理中心，看到了一支战斗力更加强大的华发财务铁军。

摆脱“卡脖子”困境

成功降档“三道红线”

华发的资产盘活思路与国家对地产行业融资监管要求不谋而合。2020年底，政策调控频频收紧，“三道红线”融资新规压顶而来，在这样的穿透式监管下，房地产企业的融资难度陡增，面临“卡脖子”困境。华发必须未雨绸缪，快速做出应对，有效控制杠杆水平，降低偿债风险。

2021年初，华发股份成立“三道红线”领导小组和工作小组，罗彬任工作组组长。罗彬带领财务团队牵头，进行多轮方案测算和求证，全面梳理了公司现行资产负债情况，对未来3年控制负债规模、持续提升资产和资金周转等进行了多方案模拟，最终形成了短期和长期的行动方案。

行动方案拟定后，作为华发股份的财务总监，罗彬带着团队一刻也没有休整——随即接到华发股份董事局主席李光宁下达的指令，要求上半年提前完成年度任务。任务不变，时间减半，当时工作组成员都认为非常困难。罗彬心里比谁都明白这一仗的难度，也比谁都明白这一仗的意义，“这又是一个‘怎么做到’，而不是‘做不做’的问题。”

她召集她的财务铁军，迎难而上，冲锋在这场攻坚战的前线，身后是与之协同作战的相关条线的战斗团队。思路清晰明了，即通过增加权益、固定资产盘活、应收款项及其他投资盘活等多项举措，加速回款，盘活受限资金。罗彬带领团队将各项举措步步分解成若干项任务清单，紧接着就是如何高效落地各项举措和任务，拿下一个个阵地，这场大硬仗显然需要财务团队和其他各部门密切配合，多线作战。财务深度参与、统筹推进，业务部门高效协同，一个个分解任务被拿下，最终成功于今年6月末提前实现指标达标，华发团队再一次让不可能成为了可能。“三道红线”成功降档，华发集团发展之路上的又一座大山变成了前路的铺路石。

通过应对“三道红线”的一系列举措，华发的财务风险、储备融资额度有效降低，整体经营更加稳健，“这对企业而言，就好比一次艰辛的减脂增肌和降血压的过程，华发拥有了一个更精壮的体魄。”正如罗彬所说，每一场硬仗都是值得的。

当好“大家长”

与华发财务团队相约未来

访谈的整个过程中，罗彬不断谈及她率领的华发财务团队，并把她的每一份成绩都归功于这支队伍。

华发集团2020年财务校招生见面会

华发集团现有财务人员超700名，其中包含100多名注册会计师，足以成立一个中大型规模的会计师事务所。“市国资委的领导就经常开玩笑，称我们为‘华发会计事务所’。”

在管理上，华发财务人员采用的是垂直管控模式。这是罗彬管理过的最大的团队，她也管得格外用心。包括会计和出纳人员在内的基层财务员工，几乎每一个罗彬都会亲自面试。当被问及选人标准，罗彬则把诚实正派和专业素养排在第一位。“诚信”二字跟我做人做事的信条，跟我的职业准则特别吻合”，罗彬解释说。

在财管中心，她是这个团队的大家长，也是大家心悦诚服的榜样。“怎么会有如此有气场、能干事又美丽的女领导”，团队中时常有人如是感叹。从2019年以来，财管中心的团建活动和培训活动日益丰富，整个团队更加活泼阳光，一扫财务人埋头纸堆的古板印象。

工作中，罗彬是一位打硬仗的财务“女将”；工作之余，她是一位优雅的“生活家”。舞蹈、瑜伽、种花、做菜，她样样热爱，样样拿手。作为华发财务的掌舵人之一，各种工作千头万绪，但她总是从容地持筹握算，保持那份独有的优雅和沉稳。

罗彬亲手打造的露台花园

这位优雅的“生活家”曾经有一个理想，那就是50岁之前退休去陪伴家人、环游世界。但遇见华发后，她决定在这里度过一个“加长版”的职业生涯。“来到华发后，我真真正正对‘创业奋斗’这几个字有了感悟。”罗彬直了直身，继续说道：“往后的岁月，我希望一直保持住现在的状态，和华发一同奋斗，一同成长。”